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汽配城的凋落，是這幾年熱議的話題。

在汽配貓執(zhí)行合伙人趙建民的理解中，汽配城最大的功能在于聚集效應。然而，成也蕭何敗也蕭何。汽配城如今的局面興許也正是因為聚集二字。

因為中國“萬國車”市場的緣故，維修廠對配件的需求特別的龐雜，加之很難有人能做齊中國的所有車型件，早期，具有聚集效應的汽配城滿足了維修廠集中采購的需求，也順利成章地過上了一段好日子。

但是，今天的局面卻發(fā)生著變化。而變化就來源不斷興起的線上配件平臺。

 “這些平臺都是具有聚集功能的。以前是將配件聚合在一個有形的汽配城，現(xiàn)在是聚合在一個虛擬的平臺上。這個平臺是有可能取代汽配城的。對配件來說，它是不需要展示的，更多需要的就是倉儲功能，所以汽配城的附加價值是不高的。”

我們和趙建民的對話就這樣從汽配城開始，隨后談到了當下紅紅火火的配件供應鏈。

汽配貓執(zhí)行合伙人趙建民

01
最后一公里的配送如何解決

趙建民眼中，配件供應鏈已經(jīng)進入到快速發(fā)展期。

“之前對于供應鏈，很多人可能還是處于觀望。但是從今年開始，雖然大家都遇到很多挑戰(zhàn)，但是整個供應鏈發(fā)展勢頭的變化其實是很大的。”

趙建民掌舵的汽配貓也是處于快速發(fā)展中的一員。

目前，汽配貓是聚焦在易損件的，以易損件的經(jīng)營為切入口。在早期，他們利用城市服務商來開拓業(yè)務。但是時間一長，這其中隱藏的弊端也浮現(xiàn)出來。

汽配貓目前的城市服務商，從總倉到小B這一段的班車式物流做的比較好，但缺乏應急式配送的能力。但是易損件對于最后一公里的配送卻有著很高的要求。

為此，趙建民團隊進行了模式上的優(yōu)化。

“我們推出了汽配貓供應站項目，協(xié)助我們的城市服務商去構建他們的前置倉，滿足最后一公里或者叫30分鐘內(nèi)的配送需求。”

趙建民對汽配貓供應站的規(guī)劃是根據(jù)離區(qū)域中心倉的距離而定的。

整體上，汽配貓供應站的面積保持在100到200平方米，儲備的配件數(shù)量在10萬到30萬的數(shù)量級之間。而供應站的人員基本維持在兩個人到四個人的規(guī)模。

“我們有這樣的規(guī)定，就是以倉為中心，電動車的駛出時間要在50分鐘內(nèi)。我們要把這個范圍內(nèi)的客戶服務做透，提高我們在這些客戶采購中的占有率。當然，如果后期隨著量上去后，我們也會考慮安排一個專職送貨人員。”

趙建民推出汽配貓供應站項目還有另外的考量。

目前，汽配貓的城市服務商還沒有覆蓋到每個地級市。在趙建民的構想中，在一些還沒有合適的城市服務商的地級市里，汽配貓可以率先在小范圍內(nèi)建立起汽配貓供應站。

這樣做的優(yōu)點是，汽配貓供應站對資金和服務能力要求不像城市服務商那般高，有利于汽配貓的招商。

“原來我們的城市服務商因為要求高，我們的目標客戶群體其實是很有限的。但是汽配貓供應站不同，我的招商半徑可以擴大很多。理論上來說，如果一個地方有兩千家修理廠，我們大概布局10到15家汽配貓供應站就可以滿足需求了，當然，這也會根據(jù)實際情況做調(diào)整。”

02
壓力下的自我革新

招商速度是趙建民感受到的現(xiàn)實壓力。

汽配貓的商業(yè)模式，決定著他們需要更多的合作伙伴。但是前期的城市服務商項目因為對合作伙伴的要求比較高，客觀條件上在推進招商上就不會很快。

另外就是汽配貓自身的團隊。

“我們是從電池起家的，因此我們的團隊也是處于一個學習過程。因為首先我們自己必須要弄懂，才能服務好客戶。”

汽配貓供應站是趙建民團隊解決招商速度的一個解決方案。另外，他們同時對組織架構進行了調(diào)整。

組織架構上，汽配貓在2018年新成立了招商部。此外，他們成立了區(qū)域服務部，就是在招商完成后為客戶服務，幫助客戶做人員規(guī)劃、開發(fā)客戶。還有就是產(chǎn)品技術部，比如專門負責電池產(chǎn)品的、專門負責濾芯器的等。

經(jīng)過調(diào)整后，汽配貓形成了一個矩陣式的管理，人員上也增加了將近一倍。

“我們做這些其實都是為了能更好地去服務客戶的。作為平臺來說，我們肯定是要給合作伙伴帶去價值，這種價值不單單只是一個產(chǎn)品，而是要包括技術層面、服務層面和營銷層面等整體的價值。”

03
五流合一的挑戰(zhàn)來自于線下

趙建民對供應鏈的理解是，現(xiàn)在所有的供應鏈都是被信息化高度融合的。

在汽配貓這一年多的發(fā)展中，通過實踐和對模式的重新梳理，趙建民提出了“五流合一”的概念。其中“五流”分別是，信息流、交易流、資金流、服務流和物流。

而這五流在汽配貓的體系內(nèi)都有相應的體現(xiàn)。

首先是信息流。用趙建民的話說，信息流要解決的問題就是車型信息、車型和平臺配件的匹配以及營銷的高效性。

目前，汽配貓用上線車型配件查詢系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)的方法來實現(xiàn)信息流。

其次是交易流。它指的是線上產(chǎn)品買賣，對應的其實就是需要訂單系統(tǒng)的支撐。
再就是資金流。線上購買產(chǎn)品后需要支付，而這種支付動作可以在線上完成，這就要支付系統(tǒng)的支撐。同時作為平臺可以打造一個供應鏈金融系統(tǒng)，通過第三方授信等方式給到服務商一定的信用額度。

第四是服務流。趙建民表示，因為配件的特殊性，作為供應鏈平臺，需要為服務商做服務，包括就產(chǎn)品使用、盈利項目等做線上或線下的培訓，甚至協(xié)助服務商開發(fā)客戶和挖掘客戶潛力等。

目前，汽配貓成立了汽配貓學院、天狼突擊隊和天龍八步，分別就是為了幫助客戶培訓、開發(fā)客戶和挖掘客戶潛力。

最后是物流。顧名思義，就是配件的配送問題。汽配貓采用的是區(qū)域中心倉、城市合伙人倉和汽配貓供應站三個體系來滿足配件的配送需求。

“我們今年在南京和廣州建了兩個中心倉，而我們的汽配貓供應站就相當于我們的前置倉。因為我們有了自己的中心倉，從今年開始，我們就可以自己直接去建立汽配貓供應站，而不是一定要服務商去做這件事。”

在趙建民看來，信息流、交易流和資金流是很容易被互聯(lián)網(wǎng)信息化的。而對于他們這種平臺型企業(yè)來說，“五流合一”中最大的挑戰(zhàn)其實是來自于線下。

“線下不是集中式的，而是分散的。他們有的可能有服務能力但沒有物流能力，有物流能力的又可能不具備服務能力。我們相當于要把這兩種能力結合起來放到一個人的身上，這個就有了難度。”

04
朝著更好地為修理廠服務前進

“傳統(tǒng)經(jīng)銷商一定要朝著更好地為修理廠服務的方向去發(fā)展。”

中國的汽車后市場中，工廠和修理廠這兩者的角色是明確的，而連接兩者的，其實都可以被稱之為經(jīng)銷商。

“他們有的是跟品牌商直接合作，叫做一級經(jīng)銷商。有的是跟一級經(jīng)銷商合作，叫二級經(jīng)銷商。”

據(jù)不完全統(tǒng)計，這些經(jīng)銷商的數(shù)量有著30萬之多，這在趙建民看來是不合理的。按照40萬家維修企業(yè)估算，趙建民認為5到6萬家的經(jīng)銷商是合理的量級。

“這就意味著80%的經(jīng)銷商都要被淘汰。誰會被淘汰？不能適應未來發(fā)展的就要被淘汰，所以現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)銷商是要轉(zhuǎn)型的。”

傳統(tǒng)經(jīng)銷商以前的做法是往上看的，是按照工廠的要求來開展業(yè)務的。他們要轉(zhuǎn)型首先就是變成向下看，要看用戶需要什么，看修理廠需要什么服務商。

趙建民表示，五流合一就是要釋放傳統(tǒng)經(jīng)銷商的能力，幫助傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。

當然，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型中，也會涉及到修理廠的意愿問題，比如修理廠是否愿意直接在線上下單。而現(xiàn)實也的確如此。趙建民團隊在初期推廣過程中，修理廠因為嫌麻煩是不太愿意的。

“轉(zhuǎn)型這件事，必須對經(jīng)銷商和修理廠都有好處才能做得成。”趙建民表示，對經(jīng)銷商來說，轉(zhuǎn)型是有好處的，不說其他，至少人工成本是會減少的。

“其實這事對于修理廠也是有好處的。因為修理廠可以直接通過線上去了解產(chǎn)品，能更加方便地獲得產(chǎn)品信息。”

最終的結果也證明了修理廠的接納度。在汽配貓推廣超過兩年的區(qū)域，修理廠的線上交易流已經(jīng)保持在70%以上。

05
配件平臺的核心是什么

整體上，趙建民對汽配貓目前的發(fā)展是滿意的。用他的話說，他們這幾年的探索和發(fā)展方向是沒有錯的。

“我們現(xiàn)在考慮的就是如何能加快我們的步伐。”

與此同時，趙建民也一直在思考著汽配貓到底有沒有核心競爭力。趙建民的潛意識中，平臺和物流這些，可能都算不上最核心的能力，因為競爭對手很容易就能復制。

最終，趙建民分析認為服務流是汽配貓的核心優(yōu)勢。

“我們現(xiàn)在在幾個核心區(qū)域都有自己的服務商，而他們和客戶的合作已經(jīng)有了相當強的粘性，客戶也習慣了我們的服務。可以說，我們在這些優(yōu)質(zhì)區(qū)域有了先發(fā)優(yōu)勢。”

汽配貓的另一個利好是，整個團隊的幾個合伙人都具有20年以上的從業(yè)經(jīng)歷，對行業(yè)的理解和思考是有深度的。他們要做的就是如何利用自身的行業(yè)經(jīng)驗去更好地結合互聯(lián)網(wǎng)工具。

而且，信息通訊專業(yè)出身、做過程序員的趙建民，因為對行業(yè)和對IT語言都有認知，這使得他跟工程師的溝通變得簡單，也更容易將需求轉(zhuǎn)化成IT語言給到工程師。

而這樣的優(yōu)勢在趙建民看來，讓他們平臺的實用性是數(shù)一數(shù)二的。

06
競爭or合作

對于京東和阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局，趙建民保持著一份冷靜的態(tài)度。

趙建民表示，評價一個企業(yè)具不具備顛覆能力，其實是要看它能否滿足小B的需求以及是否能“五流合一”。

“如果它在五流上都具備巨大優(yōu)勢，它肯定是能很快顛覆行業(yè)。”

但趙建民認為現(xiàn)實并非如此。在他看來，京東也好，阿里也罷，他們在線上是具有絕對優(yōu)勢的，但是線下就沒那么容易了。

以物流為例。趙建民認為這些巨頭在垂直領域的物流未必是占據(jù)優(yōu)勢的，反而有可能是傳統(tǒng)經(jīng)銷商更具優(yōu)勢。

“比如京東，它的物流實際上是半日達，還做不到半小時達，如果它要做到半小時達，就要改造它現(xiàn)有的物流體系，這其實是很不容易的。服務流就更是如此，只能是行業(yè)內(nèi)的人來做。所以他們現(xiàn)在基本做的是信息流、交易流和資金流，而服務流和物流是以尋找合作伙伴的方法來開展的。”

而這也給趙建民帶來了啟發(fā)。

趙建民表示，對于傳統(tǒng)力量來說，如果我們沒有能力把五流合一，其實是可以將五流中的某一流做強，然后再去跟平臺合作。比如有些平臺，我們的產(chǎn)品可以入駐，通過它去服務到更多的客戶。或者說，有些平臺服務能力不行，我們的服務商可以為它提供某一段的服務。

“其實物流是誰都具有的。問題的關鍵是我們能否將它們有機結合成一個整體去參與市場競爭。”趙建民最后強調(diào)道。